Любой, кто назовёт время, которое провёл во главе компании Microsoft Стив Баллмер, объявивший в конце августа о своём грядущем уходе, провалом, ошибётся. Ежегодный рост доходов в 16% для крупной компании, работающей на насыщенном рынке, является крайне достойным показателем. Доход под руководством Баллмера вырос втрое, прибыль удвоилась.
Эти успешные показатели вовсе не означают, что Баллмер просто воспользовался доставшейся ему монополией Windows и Office. Они, конечно, сыграли свою роль, но это далеко не вся история. Во время правления Баллмера Microsoft Dynamics, занимающееся созданием CRM и ERP-систем, выросла с нуля до многомиллиардного бизнеса. Как и SharePoint, Xbox, System Center, Lync (бывший Office Communicator), Office 365 и облачная платформа Windows Azure.
Одновременно с этим проверенные продукты, такие как Windows Server, Exchange Server и SQL Server, продолжали демонстрировать высокие темпы роста. Этот рост включал в себя введение новых функций, таких как Hyper-V, которые позволили Microsoft идти нога в ногу с лидером рынка VMware.
Под руководством Баллмера Microsoft продолжала расти и стала диверсифицироваться. Она вышла на новые рынки, и вышла успешно. Баллмер с энтузиазмом продвигал новые направления деятельности, такие как облачные вычисления, вкладывая деньги в расширение новых предприятий и давая технических специалистам свободу и гибкость для реализации своих задумок. Баллмер активно расширял горизонты компании, укрепляя свои позиции и увеличивая доходную базу.
Не всё шло гладко. Например, у Xbox путь был крайне извилистый. Первая модель была чрезвычайно дорогой в производстве и продавалась в убыток, пока Microsoft работала над созданием плацдарма на консольном рынке. Вторая модель страдала от проблем с надёжностью. Рекламу и новости относительно приближающейся к релизу приставки Xbox One можно назвать едва ли не провальными.
В глобальной сети перед Microsoft по-прежнему стоит множество вызовов. Bing стала надёжной поисковой системой, но подразделение Online Services Division продолжает работать в убыток (хотя и движется в правильном направлении). Покупка рекламной маркетинговой фирмы aQuantive в 2007 году за $6 млрд. обернулась списанием этой суммы в 2012 году.
Даже в корпоративном сегменте есть потери. Подъем BlackBerry (в прошлом RIM) оказался знаковым событием для корпоративного сектора мобильных устройств. С Exchange у Microsoft были сильные позиции в сфере корпоративной почты и связанных с ней технологий. С называемыми по-разному в разное время версиями Windows Mobile и Pocket PC, Microsoft имела в своём портфолио мобильную операционную систему для смартфонов со всеми необходимыми компонентами. И всё же не Microsoft, а BlackBerry предоставила занятым руководителям надежный, мгновенный доступ к своему почтовому сервису Exchange.
Это был корпоративный рынок, насквозь связанный с удалённым доступом и безопасностью, где сильные стороны Microsoft, такие как поддержка офисных документов, могли быть пущены в ход. Это был рынок, который должен быть в полной собственности Microsoft. Но этого не произошло. Рост потребительских смартфонов
И затем появились iPhone. В определенной степени совсем не удивительно, что Баллмер и Microsoft не смогли сразу понять важность «потребительских смартфонов» как будущего тренда. Не считая Xbox, Microsoft компания не для пользовательского рынка. Она производит продукты, которые потребители используют, но по большому счету, они не имеют прямого отношения к компании. Они покупают ПК с операционной системой с пакетом офисных программ и на этом их отношения закончены. Microsoft говорит и слушает непосредственно корпоративных клиентов и именно поэтому она должна была признана важность BlackBerry гораздо раньше, чем это было сделано. С потребительской же стороны отсутствие обратной связи было вполне закономерным.
Компания не страдает от отсутствия видения будущего как такового. Microsoft не опоздала к моменту распространения сенсорных экранов. Хотя это были поначалу лишь резистивные сенсорные экраны, и они работали лучше с помощью стилуса, но компания поставляет сенсорную продукцию в течение длительного времени. Microsoft не опоздала со смартфонами, а наоборот предложила их слишком рано. Устройства были корпоративно ориентированными, опять же с резистивными сенсорными экранами, с акцентом на офис и электронную почту, а не приложения и Web, но компания поставляла платформы для смартфонов в течение длительного времени. То же самое и с планшетами.
Под наблюдением Баллмера компания смогла адаптироваться и отвечать на изменения на потребительском рынке. Использование ориентированных на работу при помощи пальцев ёмкостных сенсорных дисплеев изменило способ разработки смартфонов и планшетов и программного обеспечения для них. Это изменило позиционирование смартфона на устройство, которое потребитель выбирает для развлечений, для Интернета, для настройки под себя, работы в офисе с бизнес-приложениями. Планшеты стали распространёнными устройствами потребления контента, а не новым способом использования Office.
Microsoft увидела всё эти устройства заранее и раньше других вышла на рынок в каждой из этих категорий. Но компания не смогла быстро адаптировать это видение, чтобы изменить то, что не срабатывало, принять новые технологии и создать те продукты, которые потребители хотели видеть. Изменения произошли, но лишь спустя много лет.
В свою очередь, это отсутствие адаптации больно ударило по двум ключевым бизнесам Microsoft, Windows и Office. Потребители перестали заменять домашние ПК новыми. Они довольствуются своими старыми компьютерами и покупают планшеты iPad и на ОС Android для повседневной активности. Это уже посягает на корпоративные позиции. Корпоративный мир все ещё основан на программном обеспечении вроде Office, так что Microsoft не ждёт неминуемый крах в этой сфере, но все больше компаний смотрит в сторону устройств без Windows, оценивают их возможности, и в долгосрочной перспективе это угроза.
Превращение высокого уровня видения в высококлассные продукты
Баллмер имеет степень Гарварда по математике и его карьера Microsoft протекала по большей части в продажах и менеджменте. Он не позиционировал себя как технолог с большой креативностью и, как и подобает человеку с опытом продаж, он верил в продукты компании до конца.
Если бы Microsoft было такой компанией, как IBM, его время в качестве генерального директора было бы названо триумфом. Но Microsoft не такая компания. Как Баллмер признал в интервью с Мэри Джо Фоли, пространства потребительского и корпоративного сектора связаны и чем дальше, тем больше. Microsoft должна быть сильной в потребительском секторе, чтобы остаться сильной в корпоративном.
Если бы Баллмер не обладал фантазией, готовностью и способностью изменить широкое видение и амбиции Microsoft и превратить их убедительные, задающие тренд продукты, то он должен был назначить кого-то на эту роль и поручить ему продвижение Microsoft к новым потребительским вершинам. Но он этого не сделал. Как он сказал в интервью 2010 года, он не думает, что это необходимо.
Реорганизация, объявленная ранее в этом году, является шагом в правильном направлении, так как она должна привести к появлению компании с более общими интересами и меньшим числом подковёрных войн. Если компания осуществит свои организационные намерения, она обретёт инфраструктуру для повышения качества продукции более быстро. Но Microsoft по-прежнему нуждается в лидере, который будет задавать направление.
Сменщик Баллмера должен ликвидировать разделение между потребительским и корпоративным миром. Этот человек должен иметь влияние и убедительность для перенаправления и сосредоточить усилия компании в случае необходимости, как Билл Гейтс сделал в 1990-е годы на фоне роста Всемирной паутины и Интернета. Он также должен иметь видение, чтобы разработать передовые продукты, которые потребители будут с нетерпением ждать, как это сделал Стив Джобс в Apple, но без враждебности Джобса к корпоративному рынку. Вместо подавляющей уверенности Баллмера в продуктах компании, его преемник нуждается в критической точке зрения, какая была у Билла Гейтса.
Где Microsoft может найти такого человека, можно только догадываться. Сочетание качеств - надежного видения будущего и путей, по которым туда попасть, в равной степени приспособленность к требованиям корпоративного мира, опытом руководства крупными технологическими компаниями (желательно, с опытом разработки программного обеспечения) – встречается редко, и такие руководители немногочисленны.
Комментарии (0)